技能上合适的人。创业公司创始的核心团队应该拥有对公司业务、技术、产品、音效等各方面都有深厚积累的成员，他们的认知高度决定了公司的高度。不仅要有技能，经验也同样重要。经验丰富的人对于初创企业来说，能够保证企业有效的战斗力，并且能够带动公司其他人员。

学习能力强的人，有创业激情的人。创业初期，创业公司各方面都不够完善，需要去探索，受挫也是在所难免的。如果没有创业激情，那么在遇到问题时就会退缩。如果学习能力不够强，那么也没办法解决遇到的问题。

现在来看，无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。

小米CEO雷军在早期时找人主要看两点：一要最专业；二要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。

但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼。如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。

创业公司可以对于不同的岗位通过设立相应的笔试或面试，确保能够筛选出技能强、对公司文化和价值观认同感高的人、有激情的人。在做最后决定的时候，应该由公司高层和分管领导等进行集体性的综合考量。

 1.打造利益共同体 

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪。雷军当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。

实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种的工资形式，大部分人选择了第二种。小米工资「2/3的报酬」也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。

 2.将培养真正落到实处

雷军说他们努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往都做不好。

雷军认为主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。

 3.用人要懂得包容

企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现“小马拉大车”的状态。

对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样能让他们逐步建立起信心。但不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。

对于新人有专门的导师带领，不仅要让导师潜移默化地影响他、更好地接触到公司文化，还要让新人在试错的道路上不断创新。同样，应该控制团队规模。创业公司比较适合小规模团队，小规模团队之间配合更加紧密、沟通更加流畅，这有利于团队不断创新，也能形成战斗力。

新人进入小团队后，要让他更快地接触到业务，承担一定的责任。这有助于他更好地发挥自己的作用，并与团队的其他成员建立信任与合作关系。当他融入团队后，甚至可能与老成员们一起推动创新。